CM은 프로젝트 성공의 전략이다
국내 CM시장의 변화와 글로벌화
CM 회사의 생존과 지속가능한 성장을 위해서는 내수 시장을 전문적으로 해야 할지, 또는 글로벌 시장에 진출해야 할지 양단간에 선택이 필수적이다. 다만 내수 시장 전문 회사로 생존하기엔 분명 과거와는 다른 접근 방법과 역량 혁신이 필요하다. 한국건설을 총괄하는 주무부처인 국토부가 내놓기 시작한 정책과 제도의 방향이 과거와는 다르기 때문이다. 내수 시장만으로는 한국건설이 생존하기 어렵다는 사실을 정부나 산업이 공통적으로 공감하고 있다.
국토부가 내놓기 시작한 정책과 제도의 변화는 국내 건설 생태계를 완전히 새롭게 만들만큼 파급 효과가 클 것으로 예상된다. 먼저 정책과 제도를 글로벌 시장에 맞게 개편하겠다는 정부의 의지가 강력하고 이를 위해 법까지 바꾸겠다는 내용을 발표했다. 대한민국 정부 수립이후 국내 건설산업의 생태계 기반을 만들었던 건설산업기본법과 건설기술진흥법을 통합하겠다는 것이다. 이와 같은 국토부의 강력한 의지가 성공할 수 있을지 여부는 불확실하지만 성공 여부와 관계없이 내수 시장의 한계를 인식했다는 점, 한국건설의 생태계가 과거와 같은 방식으로는 더 이상 유지될 수 없다는 사실은 확실해 보인다.
국내 정책과 제도의 글로벌화가 불가피하고 내수와 글로벌 시장에서 경쟁하는 게임의 룰이 달라서는 한국 건설이 생존하기 힘들다는 판단에 누구도 반대하기 어렵게 되었다. 그렇다면 CM 회사에게도 법과 제도의 글로벌화, 그리고 시장 경계선의 붕괴라는 변화 앞에서 지금까지와는 다른 서비스 공급 인프라 구축이 불가피하다는 인식이 필수적이다.
법과 제도가 요구하는 최소 기준만 충족시키면 생존이 가능했던 환경이 완전히 변하게 될 것이고, 획일화 되고 평준화 된 시장에서 법이 요구하는 최소 기중만 만족시키면 가능했던 게임의 룰이 더 이상 지속가능하지 않게 될 것이다. 수동적인 개인 역량 중심의 체계에서 능독적, 시스템 중심의 체제로 무게추가 이동하고, 산업의 평균 눈높이가 아닌 개별 사업과 발주자가 요구하는 수준 이상의 서비스 공급 역량을 갖춰야 하는 세상으로 변하게 된다.
내수시장에서 관습화된 공존공생에서 글로벌 시장에서 각자도생으로 가야 할 상황에 직면하게 된 것이다. 이러한 환경변화를 해결할 수 있는 정답은 어디에도 없다. 다만, 수요와 수준, 그리고 사업 환경을 관리할 리더십 강화가 필수이며 CM 서비스에서 발주자와 사업 참여주체들을 리드하기 위해서는 시스템과 강력한 서비스 플랫폼 구축이 이제는 선택이 아닌 필수가 되어야 할 것 같다.
CM 서비스 역량강화의 기본 전략
• 공공발주기관의 역할과 책임 변화를 읽고 대비하라
국내 산업 생태계의 변화 흐름에서 가장 눈에 띄는 부분은 생산체계의 변화로, 일반건설에서 전문건설로 이어지는 전통적인 원·하도급 구조에서 일반과 전문업체가 수평으로 참여하는 주계약자형 공동도급으로 무게 중심의 이동이 예상된다. 여기에는 배타적 업역의 폐가 수반될 것이며, 설계와 엔지니어링, 설계와 시공, 일반과 전문건설 등 업역의 울타리가 붕괴되면서 발주자의 기능과 역할, 그리고 책임이 확대 될 수밖에 없다. 발주자의 발주방식은 물론 사업관리방식에 대한 선택권을 보장하겠다는 정부의 의도가 이런 추세를 뒷받침하고 있으며, 재량권을 보장하는 만큼 발주의 책임도 동시에 강화시키겠다는 뜻이 숨어있는 것으로 풀이된다. 그렇다면 공공 발주자는 자신의 역량 강화와 책임을 완수하기 위해서 지금까지와는 다른 CM 서비스 공급 형태를 요구하게 될 것임이 분명해진다.
• 공급자의 인식 혁신이 필수다
CM 회사는 법과 제도를 계약조건과 동격으로 인식하는 관행을 버려야 하고 죽어야 살 수 있다는 각오를 필요로 할 만큼 혁신적이어야 한다. 내수 시장으로는 생존할 수 없고, 있는 시장마저 글로벌화로 가기 때문에 인식 변화에는 선택의 여지가 없음을 인정해야 한다. 국내 제도에 익숙해져 버린 수동적 태도를 버릴수록 생존 가능성이 높아진다. 사업에서 요구되는 환경을 먼저 파악 한 후 발주자에게 어떤 서비스를 어떻게 해 줄 것인지를 제시할 적극적인 태도와 인식이 필요하다.
• 서비스 인프라 구축과 함께 강력한 플랫폼을 구축해야 한다
내수 시장에서 제도 만족을 위한 PQ용 인력 채용에 의존하는 형태로는 시장이 요구하는 역량을 만족시킬 수 없다. 서비스 제공을 위해 요구되는 인재가 아닌, 상황에 따라 사업 기간에 한시적으로 채용하는 현장 채용 인력만으로는 변화하는 시장에서 생존하기 어렵다. 물론 국내나 해외에서 현지 인력 채용은 불가피하다.
그렇더라도 채용된 인력이 사용 할 수 있는 특화된 서비스 인프라가 구축되어 있어야 한다. 개인 역량에 의존하는 것으로는 지속가능한 생존이 불가능하다는 뜻이다. 또 서비스 인프라가 구축되어 있어도 본사에 강력한 전문기술 지원 체계 플랫폼이 없으면 인프라 활용이 개인 선호도나 역량에 좌우되기 때문에 아무런 도움이 되지 못한다.
• 발주자에게 대가를 요구하기 전에 CM 서비스의 품질과 성능을 높여야 한다
CM 서비스는 설계나 시공과 같이 확정고정금액(firm fixed price) 계약이 불가능하다. 발주자의 주문이나 사업 상황에 따라 서비스의 범위와 수준이 사업 수행 기간 중에도 수시로 변하는 것이 전 세계 공통적인 현상이다. 발주자의 만족도에 따라 일회성 계약이 아닌 상시 계약으로 변할 수 있는 가능성도 높다.
선진국 글로벌 회사들의 매출 비중에서 단골 고객으로부터의 수주 비중이 60% 이상이라는 통계가 이를 잘 설명해주고 있다. 발주자 만족도는 고정된 시장을 만들어 줄 뿐만 아니라 서비스에 상응하는 대가를 지급해 줄 가능성이 높다. 물론 국가별 공공과 민간 시장의 특성은 다르지만, 민간 시장으로 갈수록 발주자의 자유로운 선택이 가능해진다. 입소문을 탄 식당이 진정한 맛집이고 이런 식당에 고객이 자발적으로 찾아온다는 당연한 진리가 CM 서비스 시장에서도 다를 리 없다.
• 내수 시장의 변화 흐름을 파악하고 대응 준비를 서둘러야 한다
공공재정이 부족한 정부가 선택 가능한 대안은 많지 않으며 결국 민간자본 활용방식으로 갈 수밖에 없다. 정부 관련 기관들이 재정운용계획 구상을 여러 차례 반복하여 발표하고 있지만 이를 들여다보면 민간투자 사업방식 확대가 불가피 해 보인다. 회외 시장과 달리 내수시장에서는 전통적으로 건설기업이 투자자(CI)로 나서는 대출형 사업이 민간투자 시장을 주도해왔다.
그러나 앞으로는 내수 시장에서도 해외시장과 같이 금융기관이나 투자기관(FI)이 주도하게 될 것이며, 투자기관이 주도하는 시장에서는 CM 서비스 범위와 역량이 전혀 다른 형태로 전개된다. 또한 금융투자기관은 일회성 발주자가 아닐 가능성이 높고 건설에 대한 전문성이 없기 때문에 CM 서비스 제공자는 발주자의 수요를 앞서 해석해 가는 중비가 필요하다.
재건축이나 재개발 시장이 요구하는 수요도 달라지고 있음을 인지하고 준비해야 한다. 소득 향상으로 높아진 주민들의 눈높이는 재건축, 재개발조합에 일방적으로 의존했던 과거의 방식과는 전혀 다른 형태로 나타나고 있다. 투명하면서도 입주민들에게 최대한의 가치를 제공할 수 있는 서비스를 요구하고 있다. 때문에 향후에는 제도적인 틀에서 요구했던 한시적 공공관리자의 역할을 넘어서 수요 발굴에서부터 입주까지 일괄적으로 통합관리하는 회사, 즉, ‘total solution provide(만능해결사)’를 요구하게 될 것이다.
• 경쟁하고자 하는 상대자의 폭을 넓히고 다양화 시켜라
회사의 현재 역량으로 도전 가능한 시장은 얼마든지 있으며, 다만 찾아내는 노력과 역량이 필요할 뿐이다.
• 공급자의 마켓팅 역량을 강화시켜야 한다
완벽한 서비스 인프라와 플랫폼을 가지고 있어도 활동할 무대가 없으면 아무런 소용이 없다. 완벽한 역량 구축도 중요하지만 역량을 호보하기 위한 마켓팅 프로그램 개발을 우선 시 할 필요가 있다. 입소문으로 성장한 식당에 고객이 찾아온다는 진리도 맞지만, CM 서비스는 움직이는 시장을 대상으로 하기 때문에 고객을 찾아가는 것도 매우 중요하며 고객을 만들기 위해서는 홍보 프로그램이 가장 효과적인 수단이다. 서비스 역량을 뛰어넘거나 없는 역량을 과다하게 홍보하라는 주문이 아니다. 서비스 인프라와 활용 플랫폼을 완벽하게 구축하기 전이라 해도 동시에 홍보 프로그램을 가동시키라는 주문이다.
• 기업의 역량을 차별화 시켜라
주력 시장과 상품(예를 들어 교통, 도시 혹은 철도와 공항 등)에서 타 경쟁 기업과 차별화 시킬 수 있는 지식과 경험, 서비스 역량을 가시적으로 보여줄 수 있는 서비스 홍보 성격의 모델을 가져야 한다. 경쟁 기업과 동일한 역량이라면 가격 경쟁으로 가기 때문에 적대적으로 불리 할 수밖에 없다. 차별화된 시장과 발주자와의 지속적인 접촉과 일관된 창구가 필요하다.
희망적인 것은 우리 기업들도 선진기업들이 가지고 있지 못한 경험적이고 실증적이면서 가시화된 상품들을 많이 가지고 있다는 것이다. 일례로 국내 기업이 2016년 7월 프랑스에서 건설 중인 국제핵융합시험로사업에서 CM 서비스(CMa) 계약을 체결할 수 있었던 배경에는 국내 원자력발전소 건설, 경부고속철도, 인천공항1단계 사업 등에서 쌓았던 CM 서비스 실적이 있었고, 그 당시 개발했던 절차서와 시스템이 가시화된 상품으로서 상당한 역할을 했음을 지켜보았다.
차별화가 성숙도 혹은 완성도보다 높게 평가되고 있다는 점이다.
다만, 우리가 가진 상품을 어떻게 CM 서비스 역량과 연결시킬 것인지는 개별 기업의 몫이다.
• 역량 부족의 원인 진단과 반성
CM이 제도화되면서부터 다양한 형태의 사업관리방식이 오히려 하나의 카테고리로 인식되기 시작했고 CM 서비스 상품의 공급 확대와 역량 확보가 기대만큼 따라주지 못했음을 지적할 수 있다.
• CM 역량 개발에 대한 동인 부족
하지만 현재의 제도 하에서는 그런 노력에 시간과 비용을 투자할 동인이 존재하지 않는 것이다. 한편, 발주자의 기능과 역할은 오히려 불명확하다. 건산법에서는 CM 역할이 발주 역할의 전부 또는 일부를 위탁받아 수행하는 것을 정의해 놓았지만, 발주자 역할이 무엇이라는 정의나 범위가 없다. CM의 역량과는 별개로 건설산업 차원에서 지금까지 한 번도 정의해 본적이 없는 발주자의 역할도 다시 한 번 주목해야할 부분이다.
• 사업관리 방식의 다양성 실종
건산법이나 건진법에 명시된 CM 서비스 방식은 종합사업관리보다 단위 사업 혹은 공사 중심에 적합하도록 되어있으므로 이런 대규모 사업에는 대응하기 어렵다. 이러한 문제는 결국 다양한 형태의 서비스 공급에 대한 고민도, 그를 위한 역량 개발 노력도 필요 없게 만들어버리는 결과를 낳게 되었다.
• 책임감리와 CM 도입 목적 차이에 대한 이해 부족
책임감리는 부실공사를 방지하기 위한 수단으로 도입되었다. 도입 당시 정부는 현장의 잦은 사고나 품질하자가 기술력 부족보다 발주자와 시공계약자간의 밀착 때문으로 판단했고 전문성보다 부정거래, 즉 부패가 부실공사나 사고의 원인이라는 해석을 한 것이다. 이 때문에 발주자의 현장 사무소 상주를 금지하고 감리가 발주자 역할의 일부를 수행하게 만들었다.
문제는 발주자는 계약 공구나 모든 공종에 대한 관할권이 있지만 책임감리는 개별공구와 계약 공종에 한해서만 역할이 주어진다는 점이었다. 공구별 조정이나 간섭관리, 공종별 통합이나 간섭관리, 일정이나 가격 변동에 영향을 주는 의사 결정에서는 책임감리가 완전히 배제되어 있었다.
한편 CM제도는 외부적으로는 95년부터 발효되기 시작한 ‘WTO’ 협정에 대응하기 위한 수단으로 도입됐다. 즉, CM 방식 도입은 내수시장에서 건설산업의 생산성을 향상시키고 밖으로는 한국 업체들의 국제경쟁력 향상을 촉진시키는데 목적을 두었다. 이처럼 제도 도입의 목적이 완전히 달랐지만 제도를 구체화 하는 과정에서 CM을 VE 등 몇 가지 추가업무를 통한 책임감리의 연장선으로 규정하고 말았다. 결과적으로 책임감리의 문제는 고스란히 안고 가면서 보편적으로 이해되는 고급 CM 서비스와 그에 대한 역량의 필요성은 묻혀버리게 된 것이다.
• CM 서비스 본질에 대한 이해 부족
선진국일수록 건설사업의 성공여부를 사전 계획의 완성도 및 치밀도와 연관시킨다. 사업관리를 얘기 할 때 항상 ‘사업기획 및 관리(planning & management)’라는 용어를 사용할 만큼 실제 업무 착수 이전에 치밀한 계획을 먼저 수립해야 함을 강조한다. 전 세계적으로 사업관리부문에서 가장 많은 회원을 가진 미국 주도 프로젝트 관리 협회(PMI)가 4년 주기로 발간하는 프로젝트관리 지식체계집(PMBOK)에서 사업관리의 속성을 ‘선 계획, 후 실행(plan the work, work the plan)’으로 명료하게 정의 해 놓은 것도 사업에서 계획이 얼마나 중요한지를 단적으로 설명해주고 있는 것이다. 하지만 이에 대한 서비스 범위나 역할에 대한 전문성이 국내 CM 서비스에서는 전혀 거론되지 않고 있다. 이것이 CM 회사 역량이 발주자의 기대 값을 만족시키지 못하는 원인이기도 하지만 동시에 국제 경쟁력에서 선진기업에 비해 떨어지는 원인으로 작용하고 있다.
• 역할에 비해 낮은 대가지급방식
현 제도에서는 발주자의 자의적 해석에 따라 CM 회사의 서비스 범위를 무한대로 확대시킬 수 있다. 서비스 공급 범위는 무한대이지만 지급할 수 있는 대가는 ‘책임감리+알파’로 책임감리와 거의 유사하다. 사업이나 공정계획 수립에 필요한 수준 높은 전문지식이나 경험, 그리고 투입노력에 상응해 대가를 지불할 수 있는 여지를 없애버렸다.
CM 제도 수립 이전에 수행된 종합사업관리에서는 서비스 범위와 방법에 따라 발주자가 지급할 수 있는 예산 확보가 가능했다. 그러나 현행법과 제도에서는 서비스 수준에 대해 적정한 대가를 인정해 줄 수 있는 방법이 없으므로 CM 회사가 수준 높은 서비스를 공급해야 할 의무 혹은 필요성 자체가 없어져 버렸다. 내수 시장에서 CM 서비스를 위한 역량 고도화 자체가 무의미해져 버리는 결과가 된 것이다.
• 산업(industry)과 사업(project) 차이에 대한 이해 실종
그러나 국내 CM 제도는 분명 산업을 대상으로 했음에도 불구하고 산업의 하위 단계인 사업의 특수성이나 차별성, 그리고 속성을 소화하지 못하는 한계점을 가지고 있다. 사업관리의 기본 목적은 최고 ‘품질’과 ‘성능’을 갖춘 서비스나 목적물을 ‘가장 싼 값’으로 ‘가장 빠른 시간’에 완성하는 데 있다. 사업의 목적은 이 4가지로 명확하게 정의 할 수 있음에 비해 산업차원의 제도는 이를 목적으로 하는데 한계가 있다.
따라서 제도가 오히려 사업관리의 기본 목적을 충족시킬 수 있는 역량 개발의 필요성을 약하게 만들고 제도 도입의 취지를 가로막는 장애로 작용하고 있는 셈이다. 결과적으로 이러한 제도는 CM 회사의 역량에 대한 변별력을 잃게 만들어 버린 결과로 나타나고 전문성을 획일성으로 변질시켜 버렸다.
• 사업의 사후평가시스템 부재 혹은 시스템에 대한 오해에서 비롯된 전문 역량 수요 실종
CM 방식의 태생이 민간부문에서 시작된 데는 이유가 있다. 사업 및 사업관리의 목적이 명확하고 CM 방식의 유용성이 시간과 예산, 품질과 성능 등 계량화된 수치로서 나타나며 민간 발주자가 직접 관리하는 것보다 시간과 비용 면에서 전문기관에 위탁하여 시행하는 것이 훨씬 생산적이었기 때문이다.
국내 공공공사에서는 사업의 사후평가가 없다. 물론 기존 건진법에 사업평가제도가 들어가 있지만 사업 단위의 평가가 아닌 계약단위 평가에 불과하다. 즉, 사업의 성과를 평가하기보다 시공 계약자 평가를 대상으로 하고 있는 것이다. 게다가 사업을 종합적으로 관리하는 발주자에 대한 평가는 전혀 없다. 따라서 공공발주자가 사업관리의 기본 목적이나 성과에 관심을 두지 않는 이상, CM 회사가 역량을 발휘해야 할 이유가 없어졌고, 생산성과 효율성 향상을 위해 도입된 CM 방식이 국내 공공시장에서 제대로 된 역량을 평가받을 기회가 없어져 버린 것이다.
• 보이지 않는 지식과 지혜에 대한 가치 평가 부재
CM 서비스를 예기할 때 단골 메뉴가 ‘고부가가치의 지식산업’이라는 표현이다. 하지만 정작 현실에서는 지식과 지혜는 ‘덤’이지 ‘주인’ 대접을 받지 못한다. 눈에 보이는 목적물은 중시하지만 목적물을 기획하거나 설계하는 소프트웨어, 공기 계획을 수립하는 시스템 등, 우리 사회는 보이지 않는 지식과 지혜에 대한 가치를 인정하지 않는 특유한 관습과 문화를 가지고 있다.
이 때문에 상당수 민간사업자는 목적물을 최단 기간 내 값싸게 완성하는 것을 최고의 가치로 인식한다. 품질과 성능 그리고 공사 중 안전보다 시간과 가격만을 중시하는 관습 때문에 제대로 된 사업관리 혹은 CM 서비스를 제공 할 기회 자체가 봉쇄되어 버렸다. ‘빨리 빨리, 싸게’가 ‘제대로 된 원칙’보다 더 중시되는 관습과 문화가 CM 서비스의 고부가가치를 무용지물로 만들어 버리고 있는 것이다.
• 민간 공사에서 나타나는 CM 서비스 업무와 대가간의 불공정성
민간 공사 CM에는 보편화된 표준 약관이 없다. 국내 대표적인 민간공사 CM 계약서 다수를 검토해본 결과, 서비스 공급 계약자는 발주자가 요구하면 무조건적으로 수행해야 한다는 조건이 계약서에 명시되어 있는 경우가 많다. 서비스 범위가 무한대라는 의미다.
하지만 그에 비해 대가 지급은 제한시켜 놓았다. 제약금액을 넘지 못한다는 조항과 함께 발주자 요구에는 이의를 제기 할 수 없도록 한 민간공사 CM 계약조건이 회사의 역량을 저하시키는 원인이 된다. 계약서는 서비스 범위에 따른 대가 지급에 대한 쌍방의 약속이다. 발주자의 무한 요구대로 서비스를 제공해야 한다면 공급자가 예측 가능한 업무에 대한 계획이나 전략을 수립할 수 없게 된다. 더구나 대가와 분리된 서비스의 무한 요구는 전형적인 불공정 거래임에도 불구하고 법과 제도에서는 보호를 받지 못하는 사각지대로 남아 있다.
• 국내 회사들의 자구적 노력 부족
국내 CM 회사들은 법과 제도, 내수 시장에만 의존해서는 지속가능한 생존이 어렵다는 사실을 알면서도 자의든 타의든 간에 눈앞의 먹거리에만 매달려온 것이 현실이다. 불편함이 아니라 불합리한 제도와 시장에만 매달리다 보니, 시장을 정상 궤도에 올려놓기 위한 자구적인 노력을 너무 소홀히 했다는 반성이 필요하다. 수주를 위해서 전문서비스 역량을 개발하기보다 불법과 편법 동원에 의존하거나 입찰평가에 기술 차별화가 반영되기를 요구하면서도 정작 자기 기업이 참여한 입찰에서는 상대평가보다 운찰제를 선호하는 아이러니가 존재한다.
낮은 대가 때문에 서비스르 제대로 할 수 없다는 주장을 되풀이 하면서 발주자나 사업의 수요를 만족시키기보다 대가 인상부터 요구하고, 서비스 시장을 만들어가기보다 법과 제도가 시장을 만들어 주기를 기대하는 모습도 보였다. 단기적으로 입찰경쟁력을 높이기 위해 은퇴한 관료를 대거 고용하여 PQ점수를 높이기에 급급하거나 PQ용 전문가를 고용했지만 실제 서비스에는 경험과 전문지식이 부족한 인력을 투입하게 되는 모순도 반성해야 할 부분이다.
결국 PQ용 전문가에게 지불한 비용만큼 실제 업무 수행자에게는 지불할 인건비가 부족해지고, 낮은 대가나 인건비 때문에 유능한 인재가 진일 할 기회를 스스로 막아버렸다. 수주를 달성해야 하는 기업 입장에서 이해 못할 부분은 아니지만, 이러한 이중적인 태도들은 회사의 역량 개발을 가로막는 절대적인 장애요소가 되고, 현재도 악순환 되고 있음을 깊이 반성해야 한다.
